Autocritique et développement personnel

Que peut m’apporter l’autocritique ?

L’autocritique est une critique personnelle sur son œuvre ou son propre comportement en vue de l’améliorer. Elle est nourrie par nos croyances, pensées, éducations, valeurs, principes. Parfois elle s’active automatiquement, parfois on nous invite gentiment à en faire usage : “Remets toi en question stp”.

L’autocritique nous aide à mieux nous connaître, à identifier nos points forts et nos limites. Elle nous permet de rester lucide et de favoriser en nous l’humilité.

Lorsque l’autocritique est bien menée, elle nous permet la remise en question et l’apprentissage. Cela passe aussi par l’acceptation de nos limites, d’accepter que parfois il nous arrive d’échouer.

Il existe deux types d’autocritique, celle qui est bénéfique pour nous est l’autocritique constructive. Dans l’autre cas, l’autocritique dépréciative est contre productive, voir même dangereuse pour nous.

Ne pas tomber dans le piège de l’autocritique dépréciative

Nous devons apprendre à devenir notre propre meilleur ami, car nous tombons trop facilement dans le piège de devenir notre pire ennemi” (Roderick Thorp)

L’autocritique peut devenir destructeur pour nous même si nous considérons systématiquement nos points faibles comme des défauts.

Dans la plupart du temps, notre nature nous pousse à voir plus souvent nos défauts et nos échecs plutôt que nos réussites. Parfois on ne voit que ça et on se noie dans des pensées réductrices nous amenant jusqu’au point de penser que nous ne sommes capables de plus rien du tout.

Le risque est de tomber dans la dépréciation systématique de ce que nous sommes. Nous allons donc viser notre propre personne dans sa globalité, plutôt que notre comportement  dans un contexte précis : “ce n’est pas mon plat qui est nul, c’est moi qui suis nul, je n’y arriverai jamais” ou “c’est la 3ème entreprise qui ne retient pas ma candidature, je suis mauvais”

Mais alors comment faire.. ?

 

Les bonnes conditions de l’autocritique

Il existe plusieurs manières de se rendre apte à accueillir l’autocritique sereinement.

Je vous propose 2 prérequis :

  • D’abord, rééquilibrer la balance de l’auto feedback positif et l’auto feedback négatif (ou critique) :

Parce que si par défaut, nous décidons inconsciemment de ne voir que nos défauts, la balance entre nos réussites et nos échecs est forcément déséquilibrée.

Je vous propose de ré apprendre à vous féliciter de vos réussites, même les plus petites ! Et cela peut se faire simplement. Par exemple, en vous retrouvant seul en fin de journée et en vous demandant “Qu’est ce que j’ai accomplie aujourd’hui dont je suis fier(e) ?”.

  • Ensuite, prenez du plaisir à vous regarder échouer ! Oui oui c’est possible !

Que la force me soit donnée de supporter ce qui ne peut être changé et le courage de changer ce qui peut l’être mais aussi la sagesse de distinguer l’un de l’autre.” Marc-Aurèle

D’abord, acceptez vous

Mais qui suis-je..? A priori un être humain rempli de qualités.. Et aussi de défauts !

L’humilité n’est pas une faiblesse, au contraire, c’est une force et elle nous fait réaliser que nous sommes en apprentissage perpétuel.

Voyez chaque échec comme une opportunité de vous améliorer. Acceptez positivement nos échecs n’est pas simple. Je vous propose une manière de le faire en sécurité.

 

Proposition de protocole de l’autocritique constructive

Le protocole que j’utilise passe par les étapes suivantes : Le constat, Accepter les faits, Pardonner, S’améliorer.

 

Voici un exemple :

Constat : “Je suis arrivé en retard toute la semaine au boulot”

 

  • Accepter les faits :

Lister les impacts négatifs que cela a créé et les trier par ordre de “gravité” :

  • J’ai raté des réunions importantes
  • (et/ou) Mon équipe l’a mal vécu
  • (et/ou) J’ai pris du retard sur mes tâches
  • etc.

 

  • Se pardonner :

“J’ai donné le meilleur de moi même compte tenu de la situation”. Cette phrase doit raisonner en vous à chaque fois que vous estimez avoir échoué.

Ce qui est le plus douloureux finalement c’est de savoir qu’on ne peut changer le passé. A moins de s’appeler Marty Mcfly et être ami avec Emmett Brown, voyager dans le passé est impossible.

Je propose d’accepter les faits et de se concentrer sur ce dont on a la main, c’est à dire le future.

 

  • S’améliorer :

Arrivé à cette étape je peux agir à deux endroits : Modifier mon comportement si la situation se répète, ou minimiser les impacts si mon comportement ne peut changer.

 

Rappel du constat : “Je suis arrivé toute la semaine en retard au boulot”

 

  1. Adapter mon comportement si la situation se répète :

Se poser la question de ce qui peut être amélioré selon les causes de mon retard :

Mes enfants sont malades alors je dois m’en occuper le matin
  • Puis-je me lever et partir plus tôt ?
  • Puis-je déléguer la tâche ?
  • etc.
L’itinéraire que je prends est perturbé
  • Puis-je prendre un autre itinéraire ?
  • etc.
etc.
  • etc.

 

  1. Minimiser les impacts si mon comportement ne peut changer :

Il peut parfois arriver que les raisons qui ont motivé votre comportement ne peuvent changer. Par exemple, votre retard a été causé par le fait que votre itinéraire unique soit perturbé et que vous preniez déjà le premier train.

Je propose alors d’agir sur les impacts négatifs pour que votre comportement soit le moins perturbant pour les autres.

Pour cela, reprendre les “impacts négatifs” et tenter de trouver un moyen de les réduire :

Les réunions importantes manquées n’ont plus (ou moins) d’impacts négatifs sur moi, en quoi je le vois ?
  • J’ai déplacé ces réunions à plus tard
  • J’ai prévenu les autres que je ne pourrai pas y assister
Mon équipe ne vis plus mal mon retard, en quoi je le vois ?
  • J’ai communiqué les raisons de mes retards
  • J’ai discuté et fait preuve d’empathie pour comprendre ce qui les a embêté
Je n’ai plus de retard sur mes tâches, en quoi je le vois ?
  • Je peux rattraper mon retard à la maison ?
  • Je peux me désengager sur certaines tâches ?

 

Conclusion

L’autocritique est un outil puissant pour accompagner l’amélioration continue. Faites-en usage sans modération à condition que vous vous êtes mis en sécurité contre la dépréciation et la critique.

Il existe pleins de manières et de protocoles pour accompagner l’autocritique. Le protocole que j’ai partagé est ma façon de faire, à vous de trouver celui qui vous convient 🙂

Pour que l’autocritique soit constructive, et peu importe votre protocole, il faut passer par les étapes suivantes : S’accepter, Se pardonner, S’améliorer.

Pour finir, restez connecté avec vos valeurs. Elles décrivent qui vous êtes et dictent vos actions pour construire votre éthique personnelle. Avant même de changer votre comportement dans le but d’être accepté dans un groupe, confrontez vous à vos valeurs 🙂

 

@HichamAgile

Mythe et légende de l’agilité : être agile permet de produire plus vite ?

Nous voulons être agile pour produire plus vite”.

N’avez-vous jamais entendu cette phrase ? Il m’est arrivé plusieurs fois de l’entendre chez mes clients. Certains veulent devenir agile dans le but d’augmenter la productivité de leurs équipes, de raccourcir les délais de production. Peut-on attendre ce gain d’une transformation agile ? Je vous propose dans cet article d’étudier cette question et d’essayer d’y répondre grâce à mes expériences et mon vécu en entreprise.

Produire plus vite grâce à l’agilité, mythe ou réalité ?

Que nous dit le manifeste agile?

Le manifest agile, créé en 2001, est la base de l’agilité, il se compose de 4 valeurs et 12 principes. Que nous disent ces valeurs et ces principes concernant la performance des équipes ? Y a-t-il des éléments nous permettant d’espérer un gain en productivité ? Sinon, quels gains espèrent-on de l’agilité ?

Parmi les 4 valeurs, j’ai choisi de sélectionner la deuxième, “Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive”, et la quatrième, “L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan”. Ces valeurs, alors que les 2 autres parlent de collaboration, donc de moyen, mettent en avant les buts premiers de l’agilité, produire de la valeur et s’adapter. Nous n’avons donc pour l’instant aucune mention à la vitesse de production de l’équipe.

Allons un peu plus loin dans notre analyse et regardons les principes. Les 2 premiers principes semblent aller dans le même sens.

  • “Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée”. Dans ce principe, le terme “rapidement” est à interpréter comme étant “au plus tôt” et non “au plus vite”. En effet, le terme original anglais utilisé est bien “early”. Le fond de ce principe est donc d’apporter de la valeur au plus tôt et non de produire plus rapidement.
  • “Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client”. Nous retrouvons ici les notions d’adaptation, ainsi que la notion de valeur ajoutée. Avec les moyens et le temps à notre disposition, nous exploitons le changement afin de produire le maximum de valeur.

Pour le moment, je vais m’arrêter à ces valeurs et principes pour mon analyse. Les autres concernent la collaboration, la qualité, la motivation, l’amélioration.

En résumé, l’agilité a pour objectif principal l’adaptation et l’apport de valeur dans un monde changeant et complexe. Cela peut même induire des retours en arrière et réduire la performance et la productivité au profit de plus de valeur.

Peut-on produire plus vite grâce à l’agilité ?

J’ai pu observer au moins 2 phénomènes qui peuvent amener à penser que l’agilité permet de produire plus vite.

Le premier a un rapport direct avec les attendus de l’agilité, c’est à dire maximiser la valeur produite. Nous privilégions la production d’éléments à forte valeur ajoutée et à coût réduit. On va donc avoir une forte production de valeur dans un temps relativement “court”. Il arrive même que des projets s’arrêtent avant d’avoir tout produit car la valeur produite est suffisante. Nous avons produit moins et terminé au plus tôt, car le produit répond aux attentes du marché. Bien que la productivité de l’équipe ne soit pas plus élevée, nous pouvons avoir cette sensation.

Le deuxième phénomène possible est la réelle amélioration des performances grâce à des pratiques agiles.

Etudions deux principes supplémentaires du manifeste : “La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle” et “À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence”.

Si notre organisation met en place ces principe, c’est à dire de l’amélioration continue, il est possible de gagner en performance. Le fait de prendre le temps de réfléchir et de s’améliorer peut aider une organisation à réduire le gaspillage ou améliorer la qualité de son travail.

Attention cependant à l’interprétation et aux résultats attendus dans ces derniers principes. J’ai pris la liberté de les écarter de ma première sélection de principe car il s’agit de pratique pouvant aider à produire plus vite, mais il ne s’agit que de résultats possibles ! Il est même possible de perdre en vitesse de production au profit de la qualité. Il ne s’agit donc pas d’un attendu ni même d’une certitude mais bien d’une conséquence possible.

 

En conclusion, il est possible de gagner en performance, voire de finir un projet plus rapidement, grâce à l’agilité. Cependant, ça n’est pas le but recherché, ni même une conséquence certaine, l’objectif est bien de produire un maximum de valeur ajoutée et de s’adapter.

 

QQOQCP ou comment cadrer sa vision produit ?

Le pattern “QQOQCP” – Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi – est une méthode empirique de questionnement qui peut aider à la résolution de problèmes ou à cadrer une vision produit.

C’est un pattern plutôt simple et peu coûteux en temps qui permet de ne rien laisser de côté avant de se lancer dans un projet. Mais outre sa praticité, ce pattern peut même rendre le projet inspirant, engageant et impactant selon le point d’entrée que l’on emprunte.

1.Commençons avec le “POURQUOI” : Pourquoi définir une vision produit?

C’est Simon Sinek qui en 2009 écrit un livre “Start with why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action” où il conseille de se poser d’abord la question du “pourquoi” avant de se poser celles du “comment” et du “quoi”.

Il appelle cela le “Cercle d’or”* et il montre que le “pourquoi” est primordial pour définir le but, le besoin à satisfaire ou la valeur à apporter. Et c’est la réponse à cette question qui déterminera les moyens à mettre en oeuvre et les actions à mener.

 

Si nous suivons ici son conseil, pourquoi devons-nous définir une vision produit ?

Définir sa vision produit, c’est comme définir sa prochaine destination de vacances. Vous déterminez où aller, comment y aller, à quelles dates et les quelques étapes indispensables par lesquelles passer. Mais peu importe par quels moyens de transports vous y allez et si vous prenez l’autoroute plutôt que la départementale, puisqu’au final, vous arrivez à destination et vous profitez pleinement de vos vacances.

On dit souvent que “ce n’est pas la destination qui compte mais le voyage”. Certes, pour atteindre cette destination vous allez vous tromper, apprendre des choses, recommencer etc… mais la destination reste fixe, elle est votre objectif.

 

De la même manière, la vision produit vous donne la direction à suivre, comme une boussole, et c’est aussi une bonne manière de mettre à plat l’ensemble des informations du projet pour pouvoir la partager avec les parties prenantes, les sponsors et surtout, l’équipe réalisatrice. C’est cette compréhension commune de l’objectif à atteindre qui permettra un bon démarrage du projet.

 

2. Comment définir une vision produit à l’aide du QQOQCP ?

Voici le pattern de base avec les questions à se poser pour obtenir une vision produit assez complète :

En suivant  les conseils de Simon Sinek, voici comment nous pourrions plutôt transformer le pattern du QQOQCP :

 

3.Quelle est la proposition de valeur du QQOQCP motivé par le “pourquoi” ?

Ce nouveau modèle de QQOQCP se remplit sous l’ordre suivant :

  1. Définir le “pourquoi” nous réalisons ce projet, le but à atteindre et qui nous rendrait fiers, la mission que nous nous donnons, quels sont les véritables besoins utilisateurs
  2. Répondre ensuite au “comment” nous pourrions atteindre l’objectif dressé précédemment, quels moyens nous mettons en oeuvre, quelles sont les opportunités à saisir, les actions à mettre en place.
  3. Lister les “quoi” du projet : quelle(s) proposition(s) de valeur nous faisons, quelles solutions nous proposons pour répondre aux besoins
  4. Faire des sous-groupes pour que chaque “quoi” soit associé à un “qui/où/quand” : quelles solutions pour quels besoins et pour quels utilisateurs, quelles sont leurs contraintes géographiques ou de temps.

 

Une vision produit motivée par le “pourquoi” met le besoin utilisateur au-dessus d’une liste (sans fin) de souhaits et de fonctionnalités. Elle pousse le Product Owner, les sponsors ou les parties prenantes à se mettre dans la peau de leur cible et à se demander “qu’est-ce que cela m’apporterait”. Enfin, elle permet à une équipe réalisatrice de mieux s’approprier la vision produit et d’être orientée dans la même direction pour réaliser un but commun.

 

*Pour plus d’informations sur le cercle d’or, cette petite vidéo est faite pour vous : https://www.youtube.com/watch?v=q6CcKv3xvdM

 

Cyrielle EUDELINE

Les accords toltèques

L’auteur

Miguel Ruiz est un chaman mexicain né en 1952. Au départ chirurgien, il connaît une expérience de mort imminente qui va transformer sa vie. Il entreprend des recherches sur ses origines et ses ancêtres : les toltèques. A la suite de ça, il devient chaman. Il décide de partager son savoir et publie un livre : les quatre accords toltèques.

 

1) Que votre parole soit impeccable

La parole est un outil que nous utilisons sans arrêt depuis notre plus jeune âge. C’est le meilleur moyen pour exprimer ce que nous ressentons, pour retranscrire nos pensées. C’est bien là le danger… Parfois nous pouvons dire ce que nous pensons sans forcément réfléchir à l’impact que cela peut avoir. Les mots peuvent être lourds et peuvent faire mal. La parole est une arme qu’il faut savoir maîtriser. Nous pouvons être médisant, juger les autres trop rapidement. Comme par exemple dire à un enfant qu’il est nul en maths. Ce dernier évoluera avec cette croyance ancrée en lui avec tout ce que cela pourra engendrer par la suite…

Ce que nous disons à donc un impact sur les autres, il faut modérer ses propos, ne pas parler trop vite mais toujours dire ce que nous pensons.

 

2) N’en faites jamais une affaire personnelle

Une personne qui dit du bien ou du mal de vous n’est que l’expression de ses croyances, de l’image qu’il s’est faite de vous. Mais ce n’est pas vous ! Il faut apprendre à se détacher de l’importance que nous donnons à la représentation qu’ont les gens de nous et se détacher de notre sentiment d’importance personnelle. Le “moi je” nous maintient dans une illusion.

Pour cela il faut arriver à prendre du recul. Laisser la responsabilité aux autres de leurs paroles. C’est leur vérité pas la votre.

 

3) Ne faites aucune supposition

Nous avons tous tendance à faire des suppositions. Mais surtout nous finissons par croire aux hypothèses que nous nous sommes construites. Tout cela peut être un vrai frein et nous amène à des croyances limitantes, nous empêchant d’avancer. De plus, c’est souvent source de médisances et nous pouvons nous rappeler du premier accord : notre parole doit être impeccable. C’est pour cela qu’il ne faut pas hésiter à questionner, à mettre les choses à plat. Cela nous permettra de lever les doutes et d’éliminer les sources d’angoisse et de stress.

 

4) Faites toujours de votre mieux

Nous devons toujours faire de notre mieux, c’est à dire réaliser ce que nous sommes capable de faire en donnant le meilleur de nous-même. Il faut éviter de tomber dans le piège de vouloir toujours en exécuter plus et de s’acharner. Nous finirons par nous épuiser et à en réaliser moins que possible… A l’inverse, en faire moins pourra provoquer de la frustration et la progression sera minime. Il faut trouver le juste milieu et toujours donner le meilleur de nous pour que justement cette progression soit optimale ! Et inévitablement cela passera par agir ! Albert Einstein disait “La connaissance s’acquiert par l’expérience, tout le reste n’est que de l’information.

 

Après le succès de son premier livre Miguel Ruiz publia un cinquième accord !

5) Soyez sceptique mais apprenez à écouter

Remettons tout en question. Ne croyons pas les vérités admises, utilisons la force du doute pour ne pas répondre hâtivement et bien réfléchir avant de nous prononcer.

Adopter une posture sceptique c’est aiguiser notre sens de l’esprit critique.

 

Ces accords sont une sorte de mantra. Ils servent au développement personnel, à vous aider à briser des croyances limitantes, à revoir l’image que vous avez du monde et l’image que vous pensez que les gens ont de vous.

Ce sont de bons outils qui pourront servir aux managers ou autres acteurs du changement agissant dans des contextes où les interactions avec les autres pourront être importantes.

 

Anthony Coulon

Comment en finir avec le KEEP DROP START ou comment varier les formats de rétrospectives?

A vous, Scrum Master qui passez du temps à chercher des formats novateurs de rétrospectives à la fin de chaque Sprint ! A vous, facilitateurs divers et variés qui souhaitez donner un second souffle à vos projets tout en utilisant des méthodes ludiques pour vos ateliers ! A vous tous, qui en avez assez du simple KEEP DROP START : vous êtes au bon endroit !!!

Petit 1 : pourquoi en finir avec le Keep Drop Start pour vos rétrospectives ?

C’est en effet la première question à se poser.

Une rétrospective, rappelons-le, a pour objectif de favoriser l’amélioration continue au sein d’une équipe grâce à une introspection. Autrement dit, de faire un bilan de tout ce qui fonctionne bien et qui est à garder (le KEEP), de tout ce qui ne fonctionne pas bien et qu’il faut arrêter (le DROP) et de tout ce que l’on peut mettre en place au cours de la prochaine itération (le START). On pourra y faire référence à des flux de travail, à des interactions entre collègues, aux outils utilisés, aux rôles et responsabilités de chacun etc.

Pour atteindre cet objectif, il est alors important de mettre à l’aise l’équipe, de se dire les choses, de veiller à ce que cela puisse se faire dans la bienveillance et, au passage, de passer un bon moment tous ensemble !

Si nous en restons au format Keep Drop Start à chaque rétrospective, nous pouvons provoquer le même effet que si nous leur donnions la même chose à manger à chaque fois : de la lassitude, de la démotivation et la possibilité que ce moment privilégié soit finalement bâclé.

Avoir un format ludique et créatif est d’autant plus important dans le contexte d’un changement organisationnel et de mise en place de nouvelles méthodes de travail. Les travaux de Kurt Lewin ont d’ailleurs montré que l’appartenance à un groupe favorise un processus d’apprentissage et l’adoption de nouvelles attitudes. Quel meilleur moment que la rétrospective pour favoriser cette dynamique ?

 

Conclusion : finissons-en avec le Keep Drop Start !!!

Ou plutôt, utilisons le cadre “Keep drop start” de manière différentes pour stimuler la créativité et la motivation de vos équipes !

 

Petit 2 : OK super, mais on fait comment ?

Les possibilités qui vont suivre peuvent se combiner et se substituer. Ceci n’est pas une liste exhaustive mais quelques petites choses que j’ai pu tester.

Possibilité #1 : Utiliser des métaphores et les associations d’idées

Avec cette possibilité, nous avons une variété infinie de rétrospectives dans le creux de nos mains ! Il existe déjà différents formats de rétrospective qui passent par la métaphore comme le “Speed Boat”, “Comme une fleur”, la rétrospective “Star Wars”…

Vous pouvez vous amuser à créer vos propres formats !

Vous pouvez par exemple utiliser des thèmes liés à l’actualité, au cinéma, à la culture, au voyage

Cela élargira le champs des possibles pour les participants qui vont se faire leur propre image mentale de la consigne pour aller plus loin dans la réflexion.

Possibilité #2 : Ajouter des étapes

Les équipes ont quelquefois du mal à passer de l’étape du “bilan” à l’étape de “trouver des idées d’actions”. Laissez-leur le temps de générer des idées, de discuter, de se perdre dans leur discussion d’origine pour avoir de nouvelles idées !

Possibilité #3 : Ne pas passer du tout par les étapes KEEP/DROP/START

Autrement dit, autorisez-vous à profiter de ce moment privilégié pour approfondir certains points avec l’équipe. La rétrospective, c’est l’occasion pour l’équipe pour travailler ensemble sur un sujet particulier, par exemple :

  • définir les règles de vie de l’équipe
  • approfondir une notion agile ensemble qui est encore confuse (l’estimation / les rôles du PO – Scrum Master – équipe réalisatrice / la vision produit …)
  • permettre un tour de table pour une discussion ouverte de l’équipe

 

Petit 3 : le mot de la fin

La rétrospective est donc un moment d’échange pour lequel il ne faut pas hésiter à user de créativité ! Utiliser des métaphores pour générer des nouveaux formats, rajouter des étapes pour laisser le temps aux équipes de détailler les idées d’actions ou même, casser la routine de la rétrospective sont autant de moyens pour aider vos équipes à avancer ensemble.

A vous de rajouter de nouvelles possibilités !

 

Cyrielle EUDELINE

Shu Ha Ri

 

Le Shu Ha Ri est, à l’origine, un concept provenant des arts martiaux utilisé lors de l’étude des katas. Cela passe par 3 étapes comportementales, dans un premier temps l’imitation : puis la compréhension et enfin l’intériorisation ou l’adaptation.

 

  • Shu : Suivre les règles. Le disciple rentre par cette phase dans l’apprentissage. Il suit aveuglément les règles dictées par le maître.
  • Ha : Comprendre les règles. Le disciple questionne les règles, il peut faire le lien avec d’autres pratiques et commencer à en voir les limites.
  • Ri : Adapter les règles. Le disciple se détache des règles. Les techniques sont maîtrisées et utilisées de manière appropriées. Il peut maintenant les transcender et les adapter. Il devient son propre guide.

 

Ce concept est transposable à l’apprentissage de n’importe quelle discipline. On peut prendre, comme autre exemple, un musicien qui travaille ses gammes en les répétant en boucle, phase du Shu, afin de mieux comprendre leurs constructions, phase du Ha et enfin pourquoi pas composer ses propres musiques , phase du Ri.

 

Dans notre métier d’accompagnement vers de nouvelles façons de travailler, il peut s’avérer très utile de s’aider du Shu Ha Ri pour mettre en place certaines pratiques. Par exemple, lors d’animation de formation, commencer par un rappel des trois phases, en expliquant que nous sommes actuellement dans le Shu (et non pas dans les choux ^^) peut être pertinent pour bien commencer.

 

Anthony Coulon

Le rôle du PO est de gérer le backlog et c’est tout !

Aujourd’hui il y a beaucoup de discussions autour du rôle de product owner (PO); sur ses objectifs mais aussi sur ses outils, notamment le backlog. Il est souvent vu comme réducteur de résumer le travail du PO à la tenue du backlog. Il m’est même arrivé de voir des PO refuser cette tâche et l’attribuer au rôle ajouté de proxy PO (PPO).

Et si je vous disais que le seul et unique objectif du PO est de gérer le backlog ? Mais cela n’a rien de réducteur au contraire. C’est pour clarifier cette pensée que je me propose d’établir une liste non exhaustive du travail qu’il y a derrière « gérer un backlog ».

 

 

Comprendre le besoin

D’abord soyons clair, le backlog est une liste de besoins, et non de solutions. Afin d’apporter de la valeur au produit il est important d’avoir une pensée orientée besoins.

Pour y arriver, dès les premiers instants de la construction du backlog et tout au long de sa durée de vie, le PO doit travailler étroitement avec les futurs utilisateurs et les parties prenantes du projet (sponsors, experts, management…)  Selon le nombre de parties prenantes, il faut également réussir à aligner les contraintes et les besoins pour construire un produit cohérent.

Il s’agit déjà là d’une tâche très compliquée puisque nous avons tendance à réfléchir à des solutions et non des besoins. Et pourtant, le PO n’est pas au bout de ses peines puisque remplir le backlog de besoins n’est que le premier pas.

 

Imaginer une solution

Le PO a besoin de  travailler avec l’équipe de réalisation pour imaginer la meilleure solution possible afin de répondre au besoin de l’utilisateur. C’est-à-dire une solution fonctionnelle qui va apporter de la valeur à l’utilisateur sans dégrader le reste du produit.

Encore une fois, le PO doit aligner les différentes contraintes afin de permettre au produit de correspondre à la vision générale tout en gardant une bonne conception (visuelle, ergonomique et technique).

Le besoin et sa solution doivent être suffisamment explicites et clairs pour que tous les acteurs parlent le même langage et que le produit réalisé corresponde bien à ce qui a été travaillé.

 

Maximiser la valeur ajoutée/apportée

Ne l’oublions pas, l’un des objectifs du product owner est de maximiser la valeur produite, c’est-à-dire le retour sur investissement. Pour cela il a encore 2 missions.

Le PO doit prioriser le backlog de produit suivant divers critères. Cela peut nécessiter de travailler avec les parties prenantes ainsi que l’équipe de réalisation pour comprendre la valeur réelle apportée par la réponse au besoin, ainsi que la difficulté de réalisation de la solution proposée. Au delà de la valeur vécue par l’utilisateur, il y a là la notion de retour sur investissement qui entre en jeu. Dans certains cas les solutions peuvent être revues et dégradées afin de répondre au mieux et au plus vite au besoin.  

Suivre et monitorer l’avancement du produit

Enfin, une dernière tâche souvent attribuée au PO, et qui peut nécessiter une bonne tenue du backlog, est le monitoring sur l’avancement du produit. Il est donc souvent nécessaire d’ajouter des données aux items de backlog et d’avoir une avance suffisamment confortable pour voir arriver les problématiques. Il faut donc effectuer toutes ces tâches avec un peu d’anticipation pour pouvoir s’assurer que la direction que prend le produit est la bonne.

Il est également nécessaire de découper les besoins finement afin de réduire la marge d’erreur et d’assurer un apport de valeur à chaque itération, quelque soit sa durée.

 

Conclusion

Pour « seulement » remplir le backlog, le PO doit donc :

  • aligner les différents acteurs,
  • comprendre les besoins,
  • les découper,
  • imaginer une solution fonctionnelle,
  • et le tout avec une avance permettant de suivre la vision du produit.

Bien entendu aucune de ces tâches ne se fait en une fois et nécessite de nombreux aller-retour et dialogue avec les différentes parties.

Alors, pensez-vous toujours que gérer le backlog soit un travail simple à déléguer à d’autres ? Est-ce réducteur de penser qu’il s’agit de la priorité du PO ?

 

Marc Bougeret

Nous lançons nos premières Sketchnights !

Mardi 31 Juillet 2018, nous avons tenu notre première Sketchnight !

Une vingtaine de consultants Zenika, de leurs clients, et de coaches Agiles, débutants comme confirmés en sketchnoting, se sont retrouvés pendant deux heures pour échanger et apprendre à mieux pratiquer, ensemble.

L’idée de la rencontre est de produire des sketchnotes en un temps limité, sur des thèmes liés à l’Agilité (ou pas 😉 ).

Nous ré-ouvrirons nos portes à tout curieux ou enthousiaste du sketchnoting courant Septembre 2018, où ils seront les bienvenus ! Nous vous informerons plus précisément à ce sujet d’ici quelques semaines.

En attendant, quelques photos de notre soirée !

Nous commençons à donner des certifications Management 3.0 !

Notre pôle Agile (KAI) est depuis quelques mois habilité à former et certifier en Management 3.0.

En 2011, Jurgen Appelo publiait la première édition du Management 3.0, qui allait donner un cadre théorique et pratique à un nouveau type de management, des interactions entre personnes plutôt que des personnes elles-mêmes.

Le manager 3.0 aura pour tâche :

  1. de stimuler ses collègues
  2. de les responsabiliser et les rendre autonomes
  3. d’aligner les contraintes et objectifs
  4. de développer les compétences de ses collègues
  5. de faire croître la structure qu’ils forment
  6. et de cherche l’amélioration en permanence

Aujourd’hui, les pratiques liées au management 3.0 ont évolué. Nous vous proposons une formation d’actualité donnée par des personnes qui vivent cette approche au quotidien.

Notre approche ? Nous mêlons notre passion du développement personnel, des thérapies brèves et systémiques avec les approches du Management 3.0 pour vous offrir ce dont vous aurez besoin pour transformer votre activité et vos équipes, dans votre contexte !

Intéressés par l’aventure ? Contactez-nous !

 

Sketchnote Challenge @KAI

Du 4 au 8 juin derniers, afin de faire connaître le sketchnoting by Zenika, de s’améliorer (et tout simplement de pratiquer), les membres de KAI se sont donnés un challenge : un sketchnote par jour, chaque jour sur un thème différent.
Cette semaine, les thèmes étaient les suivants :

  • Lundi : La compréhension partagée
  • Mardi : L’inconfort génère le changement
  • Mercredi : Les réunions pourries
  • Jeudi : C’est quoi un coach Agile ?
  • Vendredi : L’importance du non-verbal dans la communication

Les règles du jeu ? Chaque jour, à 17h, nous postions nos oeuvres sur les réseaux sociaux et notre RSE.

On peut dire que notre chat a été particulièrement actif ! Chacun d’entre nous a pu faire montre de son propre style et de sa propre vision. Nous sommes tous heureux des résultats, du partage que nous avons pu avoir entre nous ou ailleurs, et de ce que nous avons pu apprendre de l’expérience, que nous renouvellerons bientôt !

Si vous êtes intéressés à l’idée d’en connaître plus sur les mondes vastes du sketchnoting, du scribing et de la facilitation graphique, venez vivre notre formation dédiée !

Quelques photos…

Merci à Nicole Nguyen, Céline Swierkowski, Séverine Luzeau,  Hicham Amraoui, Marc Bougeret, Anthony Coulon, Olivier Damour, Pierre Faure, Yoan Lureault, Caroline Sapt et Alain Sibous pour leur participation !

Jour 1 : la compréhension partagée

Jour 2 : L’inconfort génère le changement

Jour 3 : Réunions Pourries

Jour 4 : C’est quoi un coach Agile

Jour 5 : L’importance du non verbal dans la communication